Dyrektor na rynku pracy

Ilu jest szefów w Małopolsce, jakie mają wykształcenie? Kadra zarządzająca, prezesi, dy- rektorzy, menedżerowie dużych zespołów to obszar rynku pracy wymykający się statystykom.

Informacje na temat stanowisk tego szczebla nie trafiają do Wojewódzkich Urzędów Pracy. Niepełny obraz sytuacji mają również portale z ogłoszeniami pracy, które co jakiś udostępniają raporty z liczbą ofert w danej branży. Powód? sposób rekrutacji kandydatów na wysokie stanowiska.

– W przypadku rekrutacji kandydatów na wyższe stanowiska firmy rekrutujące wykorzystują metodę poszukiwań bezpośrednich (direct search). Osoby rekrutujące poszukują właściwych kandydatów pośród osób aktualnie pracujących w innych firmach i nie poszukujących aktywnie nowej pracy – wyjaśnia Anna Skalny, menedżer krakowskiego oddziału firmy Randstad. Czasami zdarzają się wyjątki od tej reguły. Jeżeli dany projekt nie jest z różnych względów utajniony – ogłoszenia o otwartej rekrutacji pojawiają się również w prasie i serwisach z ofertami pracy.

– Przy wykorzystaniu metody poszukiwań bezpośrednich (nazywanej też popularnie headhuntingiem) kluczowa jest znajomość danego sektora zarówno w skali województwa jak i całej Polski – mówi Anna Skalny.

Poszukiwany, poszukiwana

Jakie umiejętności i cechy powinien posiadać kandydat na menedżera? Podstawą jest tytuł magistra, atutem znajomość kilku języków obcych czy studia MBA. Liczą się też studia podyplomowe, ale to nie wykształcenie – zdaniem specjalistów należy do najbardziej istotnych kompetencji menedżerskich.

– Poparte sukcesami kilkuletnie doświadczenie w branży lub konkretnym dziale, ale też takie tzw. kompetencje miękkie jak: umiejętność zarządzania zespołem (w tym motywowanie), otwarta komunikacja, silne przywództwo – to umiejętności, których poszukują pracodawcy u kandydatów, którzy mają odpowiadać za zarządzanie kluczowymi działami firmy – podkreśla Anna Skalny.

– W kwestii wyższych stanowisk zarządzających istotne jest również zagadnienie motywacji, rozumiane jako chęć podejmowania wyzwań, aktywność i elastyczność. Czyli podchodzenie do pracy w sposób zadaniowy, przez pryzmat celów, a nie przez pryzmat zajmowanego stanowiska, bycia dyrektorem – uważa z kolei Marta Donhefner-Wojtkiewicz, Executive Search & Business Development Director z Advisory Group TEST Human Resources.

Jej zdaniem pracodawcy poszukują ludzi, którzy są otwarci na przyjmowanie różnych perspektyw. – W tym przypadku liczy się też coraz częściej tzw. balans życiowy. Czyli pewna dojrzałość i świadomość wynikająca z doświadczenia – dodaje Marta Donhefner-Wojtkiewicz.

Anna Skalny podkreśla, że istotny jest też moment, w którym znalazła się polska gospodarka.

– 2010 rok wnosi poszerzenie poszukiwanych kompetencji menedżerskich o umiejętności, które okazały się niezbędne w minionym, 2009 roku – umiejętność radzenia sobie w nowej, trudnej sytuacji rynkowej, zwiększona odporność na stres i innowacyjność; zdecydowane otwarcie się na zmianę. Menedżerowie, którzy swoich obecnych pracodawców przeprowadzili szczęśliwie i kreatywnie przez trudne drugie półrocze 2009 z pewnością posiadają kompetencje, których poszukują pracodawcy – uważa menedżerka Randstat.

Przepis na szefa

Co zrobić, żeby zostać menedżerem, a później tak zaplanować ścieżkę kariery, by zdobyć posadę dyrektora czy prezesa? Zdaniem wielu specjalistów minął czas szybkich awansów młodych osób.

– Nie można być menedżerem, nie mając doświadczenia – uważa Marta Donhefner- Wojtkiewicz. Trenerzy i HR-owcy podkreślają, że liczy się także „charakter lidera”, charyzma, naturalne zdolności przywódcze, asertywność ale i empatia.

– Wcale nie jest powiedziane, że osoba, która jest świetnym inżynierem, ukończyła z wyróżnieniem studia MBA i ma naprawdę dużą wiedzę zawodową, będzie dobrym menedżerem! Może spełniać wysokie warunki formalne i … nic z tego, nie sprawdzi się, bo może zabraknąć pewnych cech osobowości – mówi Maciej Rzepkowski, trener menedżerów (więcej w wywiadzie na str. 5). Kandydatom na menedżerów, zwłaszcza wśród branż technicznych, brakuje umiejętności miękkich – związanych z zarządzaniem ludźmi, projektami czy orientacją biznesową.

– Coś, czego raczej niestety nie uczą na studiach, czego można się tylko nauczyć w praktyce. Tutaj jednak dużo zależy od wzorców z pierwszej, drugiej pracy. Niestety jest tzw. syndrom powielania błędów swojego szefa. Człowiek uczy się, korzystając z tych wzorców, które są mu dostępne – wyjaśnia Donhefner-Wojtkiewicz.

Joanna Jałowiec